face="Arial" sty 如果你今天接待了ABB，明天一大早敲門的很可能是GE、西門子或者
施耐德。這是很多電力設(shè)備使用商都曾經(jīng)歷過的場景。
參觀過奧運(yùn)場館的人體會更深切。每個場館內(nèi)基本上都能看到GE、ABB、西門子、施耐德的產(chǎn)品。如果不是合作協(xié)議具有排他性，場館內(nèi)與電氣相關(guān)的產(chǎn)品和解決方案，GE、ABB等幾大廠商都參與提供產(chǎn)品支持。和競爭對手共同服務(wù)于一家客戶，是ABB銷售、技術(shù)人員長期面臨的局面。
對于ABB來說，身處電氣行業(yè)的競爭“賽道”，跑得遠(yuǎn)比跑得快更有意義。
布局未來：收縮與擴(kuò)張 講述ABB的故事，總是要先提及它曾經(jīng)的黯然、慘淡與頹敗。
2002年9月底，ABB債務(wù)高達(dá)90億美元，瀕臨破產(chǎn)邊緣。到了2007年，ABB集團(tuán)銷售額增長25%，達(dá)到292億美元。幾乎就在ABB宣布2007年業(yè)績的同時，華爾街分析師認(rèn)為ABB的業(yè)務(wù)增長已經(jīng)抵達(dá)峰值，下降與滑落不可避免。
ABB最擔(dān)心的不是增速是否放緩，而是如何在激烈的市場競爭中保持競爭優(yōu)勢。畢竟，在一個較大的基數(shù)之上保持長期的較高增長，對任何公司來講都是難度系數(shù)太高的要求。
SEB Enskilda機(jī)構(gòu)分析師朱利安·比爾(Julian Beer)從2007年起將ABB集團(tuán)的股票評級從“買進(jìn)”降至“持有”。他表示，“健康的盈利成長率”已經(jīng)足以支持該公司股價，但是并不支持ABB股票繼續(xù)上漲。比爾同時還調(diào)降了ABB集團(tuán)的利潤率預(yù)期，他表示，ABB提供的寬松的利潤目標(biāo)，“反映了該公司管理層對于產(chǎn)品部門難以在目前水平上繼續(xù)提高盈利能力的擔(dān)心”。
保證核心業(yè)務(wù)穩(wěn)定增長的同時，盡快找到新的盈利增長點(diǎn)并布局未來，是華爾街分析師對ABB當(dāng)前之難的集中概括。這一點(diǎn)上，ABB全球的競爭對手們并不含糊，GE、西門子正加緊在可再生能源方面布局，GE在風(fēng)能領(lǐng)域已經(jīng)取得了讓人矚目的成績；施耐德電氣也逐步向能源管理專家的角色轉(zhuǎn)變，希望和“新能源”緊密關(guān)聯(lián)起來。
競爭對手們急于“擁抱”新能源，ABB則在2002年~2005年間基本剝離了針對新能源的所有投資和業(yè)務(wù)，同時剝離的還有金融業(yè)務(wù)。目前，ABB唯一能和新能源保持聯(lián)系的紐帶就是為新能源企業(yè)提供可靠的電力設(shè)備和解決方案。例如，風(fēng)能方面，海上風(fēng)能以及中國內(nèi)蒙古的風(fēng)電設(shè)備，在未來都能并入電網(wǎng)，這不僅意味著電網(wǎng)要輸送更多電力，同時也意味著要降低成本、提高輸配電效率。ABB的技術(shù)將進(jìn)一步加強(qiáng)電力輸送，并令可再生能源產(chǎn)生的電力在未來并入電網(wǎng)。
ABB全球董事長馮恩博在接受《中國經(jīng)營報》記者采訪時一再表示：ABB未來只專注于電力和自動化，不管經(jīng)濟(jì)環(huán)境如何變化，企業(yè)使用高效率電力、自動化產(chǎn)品的需求不會變。“只要照看好自己的生意，把ABB比競爭對手起步早、儲備好的增效節(jié)能技術(shù)持續(xù)創(chuàng)新，緊貼客戶需求不斷變化更新技術(shù)，再加上長期以來的經(jīng)驗(yàn)支撐，市場是沒有理由不向我們走來的。”馮恩博說。
在全球經(jīng)濟(jì)受金融風(fēng)暴侵襲的2008年第三季度中，ABB完成了對美國變壓器企業(yè)庫曼電氣公司（Kuhlman Electric Corporation）的收購，目的在于繼續(xù)擴(kuò)充在美洲地區(qū)的電力產(chǎn)品線。
變革和創(chuàng)新：ABB自新的秘密 馮恩博堅(jiān)定地認(rèn)為：不必儲備看似決勝未來的業(yè)務(wù)，ABB也能打理好自己的生意。
在華爾街，很多管理專家把ABB2002年的激蕩變革與IBM的“大象之舞”相提并論。在接近的虧損背景下，ABB剝離非核心業(yè)務(wù)的同時建立了新的運(yùn)營模式。ABB危機(jī)中的變革者——前任董事長杜曼習(xí)慣于從更高角度把握方向，他通過下放權(quán)力的方式，將一些具體事務(wù)交付業(yè)務(wù)部門去做，這使得業(yè)務(wù)部門獲得了更大的成長空間。
變革后的業(yè)務(wù)單元成為戰(zhàn)略策略部門，負(fù)責(zé)本單元業(yè)務(wù)在全球的戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品研發(fā)等，這使得ABB總部對于不同產(chǎn)品的控制更加有力。目前ABB在全球擁有5大業(yè)務(wù)部門，每個業(yè)務(wù)部門又細(xì)分為不同的產(chǎn)品單元，均有專門的產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)，產(chǎn)品經(jīng)理具體負(fù)責(zé)全球所有工廠的產(chǎn)品。
ABB(中國)有限公司副總裁兼首席技術(shù)官柯廷安認(rèn)為：“將運(yùn)營集中于矩陣結(jié)構(gòu)的豎線，也就是業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)部門間的協(xié)作對于ABB非常重要。這使得ABB的業(yè)務(wù)部門真正建立起全球協(xié)作運(yùn)作方式，而不只是建立了全球業(yè)務(wù)體系。”
在柯廷安看來，這幾年中ABB發(fā)生的最大變化就是從分散到合作。“以前每個公司一般是自己管自己，業(yè)務(wù)沒有一致性，全球的1000多個利潤中心成了1000多個業(yè)務(wù)孤島。”
ABB集團(tuán)首席技術(shù)官唐維詩認(rèn)為，創(chuàng)新是ABB的發(fā)展命脈，也是ABB專注于電力和自動化的基礎(chǔ)，因?yàn)橹挥型ㄟ^創(chuàng)新和先進(jìn)的技術(shù)才能幫助客戶應(yīng)對各種挑戰(zhàn)。
唐維詩告訴《中國經(jīng)營報》記者，“即便是在六七年前公司相對困難的時期，ABB也保持了對技術(shù)研發(fā)的高投入，從而確保ABB能夠在創(chuàng)新和技術(shù)上保持領(lǐng)先地位。”為了讓創(chuàng)新更加高效，ABB的研發(fā)中心通常建立在靠近客戶、人才、學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)、供應(yīng)商和合作伙伴的地區(qū)。
中國市場懸念 讓ABB北亞區(qū)總裁，ABB（中國）有限公司董事長兼總裁柯睿思保持業(yè)務(wù)持續(xù)增長信心的另外一個重要原因是，中國市場對ABB機(jī)器人業(yè)務(wù)的巨大需求。
“ABB在中國所生產(chǎn)的機(jī)器人目前主要應(yīng)用在汽車和電子行業(yè)，未來將在化工、交通、金屬加工、消費(fèi)品等領(lǐng)域有所應(yīng)用。”ABB（中國）有限公司副總裁劉文匯說。
ABB之所以將機(jī)器人業(yè)務(wù)“轉(zhuǎn)移”到中國，就是因?yàn)槌掷m(xù)看好中國的汽車制造業(yè)。由于中國汽車制造業(yè)的迅猛發(fā)展，ABB公司過去兩年在中國的
工業(yè)機(jī)器人領(lǐng)域的銷售增長達(dá)到了40%。越來越多的跡象表明，中國極有可能取代德國成為繼美國、日本之后的世界第三大汽車制造國。因此，ABB集團(tuán)認(rèn)為有必要把自動化設(shè)備生產(chǎn)部門的重點(diǎn)“平移”到亞洲地區(qū)。
看好“中國機(jī)會”的當(dāng)然不止ABB，機(jī)器人業(yè)務(wù)領(lǐng)域相對先進(jìn)的日本企業(yè)基本都涌向了這個市場。坦率地說，在機(jī)器人業(yè)務(wù)領(lǐng)域，ABB沒有絕對的領(lǐng)先優(yōu)勢。
除了機(jī)器人業(yè)務(wù)領(lǐng)域的不確定性之外，在中國市場，ABB電力業(yè)務(wù)必將遭遇越來越多本土競爭對手的“反抗”。盡管不是ABB的主攻領(lǐng)域，但在220千伏以下的變壓器市場，ABB將遭遇山東達(dá)馳、錢江電氣等諸多中國本土品牌的集體抵抗。
特別需要一提的是，在中國批準(zhǔn)上馬的特高壓輸變電領(lǐng)域，中國的“基本國策”是大力推進(jìn)自主創(chuàng)新，本土品牌將可能獲得更多市場話語權(quán)。ABB將與其他跨國公司一樣，遭遇“準(zhǔn)入”難題。
應(yīng)該承認(rèn)，在中國市場，ABB或?qū)⒃夥晷碌母嗟牟淮_定性。
ABB（NYSE:ABB）：在世界500強(qiáng)中排列第273位，2007年銷售收入292億美元。ABB由兩個歷史悠久的國際性企業(yè)——瑞典的阿西亞公司（ASEA）、瑞士的布朗勃法瑞公司（BBC Brown Boveri）在1988年合并而來。ABB集團(tuán)總部位于瑞士蘇黎世，并在蘇黎世、斯德哥爾摩和紐約證券交易所上市交易。
